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品类管理:能实施才有价值

发布时间:2010-11-30     下载附件

当前零售商实施品类管理有两大误区:


一是不知道为什么要实施品类管理。因为对手在做?因为概念时髦?因为有人建议?


二是不知道该怎么实施品类管理。现实问题如此之多,品类管理又如此复杂,从哪里入手?想抓住一点切入,但又不知组织上如何保证。


本文将提供与此相应的某种解决之道。


诚然,要管理到品类甚至单品,的确需要大家更多的投入。但正像星巴克总裁舒尔茨所说的——“将心注入”,才能真正塑造零售商在经济链条中的增值作用和根本价值。


上篇——品类管理的重心何在?


传统方法渐行渐远


零售企业中,采购部和门店(营运部)主管商品销售,它们各自担负很多责任。但长期运转以后,往往会出现这样的问题:


1.忘了“以顾客为中心”,忽略零售商的核心价值。


零售企业提供的产品是“商品附加服务”,通过独特的、基于商品的附加服务形成品牌形象。


比如:如何针对食用油这个商品提供附加服务呢?


食用油是习惯性购买商品,消费者使用习惯不会轻易改变。如果一家超市开在广州旧城区的社区附近,那里的传统广州人素来有食用花生油的习惯,所以花生油比其他如大豆油、玉米油等重要。但新城区的情况则不同:年轻的家庭更追求健康,低胆固醇的油类会比较受欢迎。


另外,旧城区的家庭成员比较多,厨房备有小瓶,习惯自己动手分装,多购买大包装(5升以上):但年轻家庭怕麻烦,会选择小包装(18),因为不用倒腾到小容器里。


所以,老城区的超市会先按成分(花生、大豆等)陈列食用油,然后把大包装花生油放到最方便拿取的地方,而非按普通的陈列法则,把大包装放底层。


这种为顾客着想的陈列形象和商品组合,不但体现零售企业的专业性,最关键还在于建立了零售品牌形象。


但一般情况下,门店只是实行者,对商品特性理解不深,如果由门店控制陈列,会因为各门店领导者的个人认识和观点不同,最后导致位置摆放和空间分配与顾客需求相差很远。忙于谈判进场费的采购部门也有类似情况。


2.品类的发展缺乏规划和策略。


采购员考虑问题时更多的是从单晶出发,而不是从整个晶类的发展出发,更忘记在品类层面上与对手竞争。门店一旦陷入杂乱无章的日常工作,哪有时间考虑品类的发展?


于是,企业上下就是想着如何拿到更好的单品价格和促销方案,如何在几个单品上跟对手拼个你死我活。虽然供应商会责怪商家乱价,但他们的晶牌知名度却得到提升,也算值得。


其实零售商不想成为供应商品牌的推广基地。但没有品类发展策略,制订计划就带有很大盲目性,花很多力气也抓不住消费者需求。


比如,饮料是价格低廉的食品,而不同饮料的差异性又很大(茶饮料、碳酸饮料、果汁饮料等),消费者很大程度上带有尝新的购物心理。只要零售商在品类策略上能满足这种需求,就能在长期经营中赢得顾客。上期做茶饮料促销,本期促销就该转到其他类型的饮料,至少同类但同质性不高的。在试验中也发现,变化的商品物有所值,品类竞争能力就会加强——顾客潜意识里觉得该店饮料多,价格还便宜。


品类管理要解决什么问题?


新的商品管理模式——品类管理——更能符合零售企业发展的要求。这是一种以发展品类(而非某个商品的品牌)竞争力为目标的管理方法,主要解决以下两个方面的问题:


内部:品类优化


平衡和协调品类内部的各种关系:


1.商品种类和数量。


销售哪些商品?它们在店铺中扮演什么角色?各采购多少合适?这些问题每天都要面对,在商品管理中最为重要。


2.商品种类与空间。


每个商品(供应商)都希翼取得更多的排面,更好的展示位置。很多新品都可能有很好的销售潜力,但门店空间资源有限,不能满足所有的希望。


3.价格与销售。


价格包含商品本身价值和商品附加服务价值两个部分。相同商品在不同门店里的价格可能不同。这与进货价有关,也与附加服务定价有关。


例如在家乐福,顾客可能兴奋于某个低价单品,而主动接受其他高价货,即使明知后者价格稍高。这个高价位,就是家乐福定出的附加服务价格。其他零售企业也一样想做到这一点。


4.促销与销售。


评估促销效果,除了看短期效益,也要看它对品类销售的影响。


例如低价促销短时间可促进销售,但长时间使用又影响品类发展。像食用油这个分类,价格敏感度非常高,价格促销自然有效。但定位不清晰的促销,会使这个品类的促销影响越来越小。


5.服务与零售品牌。


零售企业的品牌形象是可以变化店铺提供了更准确或独特的服务,就能建立某种新品牌形象。品类管理可以对此作出不少贡献。


外部:品类竞争


凭借一个品类的综合表现赶超对赢得当地的一个细分消费者市场。


1.品类组合。


除非做自有产品,零售企业很少能掌握商品的生产和开发。但组合商品的品种、价格、促销,就能体现附加服务的独特性,争取到目标顾客群。


2.品类策略。


某一次的品类组合取得优势,并不代表长期竞争力。因此,要把每个品类作为一个可控制的服务单元,定期评估晶类的定位和竞争力,由此制定店铺发展的方向和营销策略、典型的有:提高客流量策略、提高交易量策略、产生策略、产生现金流量策略、快乐制造策略、形象强化策略。


推行时的常见问题


一些零售企业也尝试与供应商合作,开展品类管理项目,或在内部尝试实施。但很多时候,要么做完一次项目后就打入冷宫,要么项目中途就放弃或草草收场。


1.急于求成,初始目标太大,项目过于复杂。


零售商总想一次解决所有问题和矛盾,结果并不好。


要知道,由原来的模式转变为品类管理模式需要一个过程。门店品类众多,要把所有的品类都纳人品类管理范畴,是一个很大的工程,绝非几个月就能实现。


零售企业自己没有品类管理的底子,指望与供应商合作一把就实现品类管理,可谓天方夜谭。要知道,与供应商合作品类管理是高阶项目,只能在部分门店的部分品类上,当实验开展。


另外,品类管理不是一个一次性的项目,它是评估分析—计划—实施—回顾的循环过程。初始阶段搞得过于复杂,分散精力,就很难不断循环进行下去。


实行过品类管理的人都知道:评估分析阶段特别容易使项目复杂化。大家急于求成,会一下子考虑过多的因素。实际上,一开始评估品类,考虑利润、销售量、陈列位置、空间面积这几项主要因素就够了。


当然,对特定品类,可以增加特别因素,如:洗洁精会考虑包装规格因素,文具会考虑包装吸引力因素。这些因素的数据或资料比较容易取得,能使品类管理项目顺利地推行下去。


2.实施中缺乏步骤性。


品类管理需要各个部门的配合,如采购部、陈列部、门店乃至市场企划部。以前各部门之间已经有特定的沟通和协调方式(甚至根本就没有良好的沟通和协调),要改变并不是一件简单的事情。


比如,以前没有采购部特别指引,门店基本上自己决定陈列,但在新模式下,陈列应完全按照总部的要求,门店只能对总部反馈意见。


你不可能要求大家马上达到最好的协同状态,因此一定要有循序渐进的步骤,让各部门逐步感受到收益,才能完成这样大型的项目。


下篇——品类管理实行方案例举


推行步骤三段式


这是一种简单易行、循序渐进的步骤。当然,你要为各步骤制订详细的计划。


1.货架陈列管理阶段。


在这个基础阶段,所有门店的陈列归总部管理。如果没有实施该阶段,总部往往只能了解门店商品的销售情况,很难监控形成该销售结果的具体原因。


比如:一个商品销售很不好,可能是因为放在了一个很差的货架位置,或者在陈列归类上不符合消费者决策。总部若能控制门店的陈列,制定品类评价指标时就有了稳定的依据。当然门店能分析也可以,但国内目前还达不到这种水平。


门店能完全根据总部要求陈列商品,并能与总部有很好的沟通,反馈具体情况,说明这个阶段的工作完成了。对于拥有几万个商品、上千个货架的零售企业,要完成这个阶段的工作,很不简单。


2.品类指标管理阶段。


希翼品类能达到最高销售,在与对手同品类的竞争中处于优势地位,那首先要制定品类评价标准,来评价品类中的各商品,然后协调商品种类和数量、种类与空间、价格与销售、促销与销售、服务与零售企业品牌的关系。


这种标准一旦被企业广泛接受,并在实际工作中认真实行,零售企业就只需要调整指标,而不是每个人的思想和做法。


3.品类发展管理阶段。


本阶段要谋求各品类在一个细分目标市场中的优势地位。企业要使品类赢得更多顾客的喜爱,并达到较高忠诚度。


不同的品类可有不同的策略,如:有的品类主要是带动客流,有的品类主要是带来利润,有的品类主要是建立企业的品牌。


相同业态的零售企业,相同品类的发展策略都可能不同。例如同样是中型超市,有的靠卫生纸给顾客带来方便,有的则利用卫生纸去建立低价形象。


制定品类发展策略后,相关部门就要遵守策略引导,使品类向可控的目标方向发展。


4.每个阶段的具体工作。


很多零售企业都希翼推行品类管理,但很多基础工作都还没得到重视,可能是对具体做法不了解之故。下面三张表格,先容了一种品类管理的实行步骤,描绘了推行品类管理的轮廓和方向,希翼对大家有所帮助。


(来源:零售网)


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